현대경제연구원이 HRD 핵심 인사이트를 쏙! 뽑아 훅- 전해드립니다. 매월 15일에 만나요.💌
안녕하세요~ HOOKBOOK TEAM입니다!
여러분 모두 행복하고 배부른 연휴 보내고 계시나요?🌕🍁🌰
2024년 4분기, 어느덧 올해의 마지막 챕터가 시작됐습니다. 저희는 차년도 교육계획 수립과 연말 컨퍼런스 준비, 조직 개편 등 굵직한 업무들로 어느 때보다 분주한 여러분들과 만날 예정인데요.
특히, 교육계획 수립은 교육담당자에게는 익숙한 연례 과제지만 다양한 관점을 갖고 깊은 통찰력을 발휘해 우리 교육 프로그램을 발전시켜야 하는 핵심 업무라고 할 수 있습니다. 경영전략에 맞춰 적재적소에 인재를 육성해야 하기 때문이죠.
다양한 형태의 교육들이 존재하지만, 최근 '중간관리자(Middle Manager)'의 역할에 대한 견해차가 나타나고 있습니다. 미국의 빅테크 기업들을 중심으로 작년부터 대규모 감원이 이어지면서, 중간관리자급이 주요 감원 대상이라는 분석이 나오면서 말이죠.
'중간관리자는 수평적 소통을 방해하고 관료적인 조직문화의 인사 체계일 뿐이다' vs'중간관리자는 조직의 척추이자 현장 중심의 매니지먼트를 위해 반드시 필요한 인재다'
두 입장이 대척하고 있는 상황에서, 여러분의 생각은 어느 쪽인가요? HOOKBOOK TEAM이 준비한 열여섯 번째 이야기는 '중간관리자의 역할과 역량'입니다.🦹⚡
HOOKBOOK PREVIEW
첫번,쨉🐳미국 빅테크 감원, 주요 대상은 중간관리자? [HRD News]
두번,쨉🐳 조직의 허리와 브릿지. 우리는 '연결형 리더'다! [Need to Know : 요즘 HRD]
세번,쨉🐳 다른 회사 임직원들은 뭘 듣지? [9월의 신규&인기 과정]
네번,쨉🐳 업글인간이 되고 싶은 HRDer를 위한 CreativeTV 콘텐츠 [Today's Contents]
📰 HRD News
트위터를 이끄는 일론 머스크 최고경영자(CEO)*는 작년 10월 "트위터에서 가장 엉망인 것이 무엇인가"라는 질문에 "코딩하는 사람 한 명에 관리하는 사람 10명이 붙어있다는 것"이라고 답하며 같은 해에 7,000명의 직원을 해고했습니다. 국내 양대 플랫폼 기업인 네이버와 카카오* 또한 올 초 대규모 조직개편을 진행하며 관리자 직급을 간소화하고 다시금 수평적이고 유연한 조직문화로의 변화를 꾀하는 모습입니다.
반면, 글로벌 컨설팅 기업인 맥킨지 앤 컴퍼니*는 HBR(하버드비즈니스리뷰) 기고문을 통해 중간관리자의 역할과 중요성을 강조했습니다. '그들은 빠르고 복잡하게 변하는 경영 환경에 필수적인 인재들'이라고 말하며 '성급하게 정리하다간 큰 희생을 치르게 될 것'이라고 경고했죠.
"인텔의 몰락, 관료적 조직문화 탓"... 삼성 반도체 고민도 그 지점 (NEWS1ㅣ24.08.29)
인텔 립부 탄 이사 사임…위험회피·관료주의적 조직문화 지적 전영현 부회장, 새로운 조직문화 주문…파운드리 선두 TSMC 추격 숙제
파운드리(반도체 위탁생산) 2위를 목표로 호기롭게 시장에 재도전한 인텔의 위기감이 고조되고 있다. 파운드리 사업에서 핵심 역할을 담당한 립부 탄 이사가 사임하면서 사업 전략에 공백이 생겼는데, 원인으로 관료주의적 조직문화가 지목되고 있다. 로이터 통신은 소식통을 인용해 최근 탄 이사가 사임했으며 이는 위험회피적이고 관료주의적인 인텔의 문화때문이었다고 28일 보도했다. (중략)
탄 이사가 인텔을 떠난 데에는 인력 운용과 관련한 이견이 결정적이었던 것으로 알려졌다. 인텔은 2분기 실적 쇼크 이후 직원의 15% 이상을 해고하겠다고 발표했는데, 이 과정에서 탄 이사는 회사의 기술개발 노력에 기여하지 않는 중간 관리자 등을 감축 대상에 포함해야 한다고 주장했다. 이들이 사업의 발전을 저해한다는 이유에서다.
인텔의 임직원 수는 12만 5300명으로, 이처럼 지나치게 비대해진 조직을 효율화해야 한다는 취지로 읽힌다. 하지만 이러한 의견은 받아들여지지 않은 것으로 알려졌다. 소식통들은 "탄 이사가 인텔 파운드리 사업을 고객 중심으로 바꾸고 불필요한 관료주의를 없애는 방법을 제안했지만 받아들여지지 않자 좌절감을 느꼈다"라고 전했다. (중략)
인텔 전 임원들은 로이터에 "안주하고, 경쟁력이 없는 문화가 인텔에 생겨났다"며 "앤디 그로브의 '편집증 환자만이 살아남는다'는 사고방식과 (현재 상황은) 거리가 멀다"라고 말했다. 인텔의 전설적인 최고경영자(CEO)인 앤디 그로브는 안일함이 실패를 낳는다는 취지의 이 같은 말을 남긴 바 있다. (중략)
조직의 허리에 비유되는 중간관리자는 구성원 몰입은 물론 성과와 생산성에 매우 큰 영향을 미칩니다. 사업 환경의 변화에 따라 중간관리자의 역할은 단순한 감독자를 넘어 구성원의 창의와 협업을 촉진하고, 더 나아가 개인의 성장과 성공을 지원하는 방향으로 확대되고 있습니다.
그러나 중간관리자의 절반 이상은 커지는 업무 부담 속에 번아웃을 호소하고 있는데요. 구성원 사이에서는 관리자가 되기를 꺼리는 '리더 포비아(Leader Phobia)*' 현상까지 확산되고 있는 실정입니다. 그럼에도 불구하고 많은 조직들이 중간관리자가 느끼는 어려움을 성장통으로 여기며 스스로 극복해야 한다는 방임적 자세를 취해왔고, 이러한 무관심 속에서 그들은 소리 없이 멍들어 갔습니다. 이제는 중간관리자가 자괴감과 무력감에 빠지지 않도록 이들에 대한 투자를 미래 경영자 육성 관점에서 바라봐야 합니다.
아 참! LG경영연구원이 중간관리자를 키워드로 보고서를 낸 건 2002년 이후 22년 만이라고 하네요.
관료주의를 비판하는 사람들은 조직의 위계를 줄여, 즉 중간관리자를 축소하여 '평평한 조직'으로 운영해야 한다고 말합니다. 더 나아가 이들 모두를 해고하고 관리자 없는 조직(bossless)을 운영하거나 시대적 흐름에 따라 관리자들은 자연스레 종말을 맞이할 것이라고 전망하기도 하죠.
전문가들의 권고대로 조직 계층은 축소되고 수평적인 문화를 지향하는 조직이 늘고 있지만, 역설적이게도 관리자의 수는 더 증가하고 있는 추세입니다. 이유는 무엇일까요? 관리자 증가의 원인과 관리자 역할 변화에 따른 배경을 알아봅니다.
중간관리자는 리더이자 팔로워입니다. 그간 리더십 연구에서는 리더로서의 역할을 강조해왔지만, 안정적으로 책임감 있게 조직을 이끌어가기 위해서는 직속 상사 또는 경영진에도 영향력을 행사할 수 있어야 합니다. 이처럼 경영진과 구성원의 요구를 매끄럽게 조율하는 리더를 '연결형 리더*'라고 합니다.
하지만 중간관리자 입장에서는 이 같은 리더로 거듭나는 게 어려운 것도 사실입니다. 필요에 따라 경영진의 요구에 반박할 줄 알아야 하는데, 직장인으로 실천하기가 쉽지 않기 때문인데요. 그렇다면 연결형 리더들은 중간에서 어떻게 소통해야 할까요? 또한 조직이 이러한 리더를 육성할 수 있는 방법은 무엇일까요? 이에 대한 방법을 자세히 살펴봅니다.
지식 '뿜뿜' 하고 싶다면? CreativeTV 회원가입하고 더 많은 콘텐츠를 만나보세요. 👉무료 체험하기(클릭)
많은 리더들이 칭찬도 힘들지만 지적은 더 힘들다고 토로합니다. 남의 잘못을 지적하려면 스스로 문제가 없어야 한다고 생각하기 때문이죠. 하지만 조언의 자격을 가진 사람에게만 피드백이 허용된다면 누구도 피드백을 할 수 없게 될 겁니다. 그렇다면 리더는 어떻게 피드백을 해야 할까요?😲
상사와 구성원 사이 브릿지 역할을 하는 중간관리자처럼, HOOKBOOK은 회사와 구성원을 연결하는 인사이트를 다음 달에도 전해드릴 거란 사실! 물론 이번 추석에는 저희도 왕창 먹고 푹 쉴 예정이랍니다.😋 그럼 모두 즐거운 연휴 보내세요!